Praktická aplikácia Kaizen v konkrétnom podniku

Úvod

Každá spoločnosť sa snaží produkovať výrobky v čo najvyššej kvalite, čo najrýchlejšie pri najnižších nákladoch. Ceny vstupov t.j. výrobný materiál, stroje a zariadenia, ceny na nákup pracovnej sily, ceny za energie, atď., sú pre všetky spoločnosti približne na rovnakej úrovni. Pri dobre fungujúcich spoločnostiach je veľmi ťažko hľadať v tomto smere rezervy, ktoré by viedli k zníženiu nákladov na výrobu, zvýšeniu kvality a zlepšeniu včasného dodania. Tieto náklady sú pomerne pevne dané.

Na zlepšenie podmienok v podniku poznáme dva prístupy BPR a CI. BPR teda Business proces reengineering, teda zásadné zlepšenie.

Reengineering znamená zásadné prehodnotenie a radikálnu rekonštrukciu procesov tak, aby mohlo byť dosiahnuté dramatické zdokonalenie z hľadiska merania výkonnosti, ako sú náklady, kvalita, služby a rýchlosť. Reengineering ignoruje to, čo existuje a sústreďuje sa na to, čo by malo byť. Kľúčovým je slovo zásadný, prečo to robíme a čo robíme. Reengineering sa zameriava na efektívnosť a účinnosť.

Ďalšou možnosťou zlepšenia v podniku je CI, Continuous Improvement alebo aj postupné zlepšovanie. Hoci postupné zlepšovanie obvykle prináša malé zlepšenia, kultúra nepretržitého zlepšovania prináša veľké výsledky v celkovom zlepšovaní podniku. CI sa zameriava hlavne na to, aký je podnik v súčasnosti a aké kroky by viedli k jeho zlepšeniu.

Neexistuje jednotný vzor ako používať a vzájomne previazať jednotlivé druhy zlepšovacích aktivít. V každom podniku je systém prispôsobený konkrétnym podmienkam. [2]

História Kaizen

Na znižovanie nákladov používajú podniky rôzne metódy, ktoré im prinášajú určité prínosy. Jedným z nových prístupov, ktorý sa v praxi používa a dosiahol výrazné úspechy, je prístup Kaizen. Pôvodné „kandži“ znaky pre toto slovo sú: 改 善

V japončine sa vyslovuje „kaizen“.

• 改 („kai“) znamená „zmena“ alebo „konanie za účelom opravy“
• 善 („zen“) znamená „dobrý“ [1]

Kaizen, zmena k lepšiemu (dobrému), teda zlepšenie, je japonská filozofia zameraná na trvalé zlepšovanie vo všetkých oblastiach života. Keď sa Kaizen uplatnení v pracovnej oblasti trvalo sa zlepšia všetky aspekty podnikania, od riaditeľa po pracovníkov pri montážnej linke a od výroby po vedenie. Zlepšovaním štandardizovaných procesov pomocou techniky Kaizen sa dá odstrániť plytvanie. Kaizen bol prvý krát implementovaný vo viacerých japonských podnikoch počas obnovy krajiny po druhej svetovej vojne, vrátane firmy Toyota, a neskôr sa rozšíril do podnikov po celom svete.

Pri pohľade do histórie nie je ťažké zistiť, že kaizen vznikol v japonsku po druhej svetovej vojen ako odpoveď na nutnosť pozdvihnúť zničení národné hospodárstvo aj národ ako taký. Podľa J. Huntzingera (2006) Kaizen vznikol vďaka masívnemu tréningu Training Within Industry. TWI vznikol vo svojom prvopočiatku behom druhej svetovej vojny v krízovej situácií vďaka potrebe zvýšiť produkciu na podporu spojeneckých vojsk pri vojnových operáciách. TWI viac menej čerpá z práce Charles Allena, keďže jeho tréning bol zameraný na stavbu lodí počas prvej svetovej vojny. Odtiaľ bol odvodený typ tréningu (tzv. „J“ program), ktorý sa skladal z štyroch krokov:

• Job Instruction (pracovní predpis)
• Job Methods (metódy práce)
• Job Relations (pracovní vzťahy)
• Program Development (rozvoj zámeru).

Po vojne bol rovnaký tréning použitý aj na obnovu Japonska, kde sa v krátkej dobe začal masívne vyučovať a skoro zdomácnel. Preto sa Kaizen zvykne označovať aj ako potomok TWI, ktorý je dnes súčasťou metódy Kaizen. TWI predstavovalo v podstate len štatistické kontroly kvality a absolútne kontrolovanie kvality do istej miery, hlavne technického rázu.

V dnešnej dobe sa Kaizen počíta medzi najúspešnejšie používané techniky riadenia a je označovaný ako dôvod Japonského „hospodárskeho zázraku“ po vojne. Pre Japoncov je Kaizen celkom normálnym spôsobom myslenia, ktorému sa učia už od útleho detstva. [5]

Kaizen ako metóda

Kaizen je súhrnné označenie techník ako absolútna kontrola kvality, systém zlepšovania návrhov, kruhov kontroly, nulovej kazovosti atď. Tieto metódy sú v podstate vytrhnuté z celku a ich samotné použitie nemôže nikdy byť natoľko efektné. Kaizen je súhrnné označenie pre jednotlivé techniky, ktoré si berú za cieľ zlepšiť akýkoľvek proces. Kaizen je totiž synonymom pre nekonečné zdokonaľovanie čohokoľvek a kedykoľvek.

Nejedná sa len o zdokonaľovanie v oblasti pracovného života ale aj spoločenského a národného. Masaaki Imai verí, že sa nikdy nestane, že by nebolo čo zlepšovať. Je vysoko pravdepodobné, že vyššie zmienený výrok bude večný s prihliadnutím na neustále sa vyvíjajúce oblasti vedy a techniky. Japonci sú zvyknutý na zmeny a sú im otvorený, je to súčasť ich myslenia. Podľa stratégie Kaizen by ani jeden deň nemal skončiť bez toho, aby kdekoľvek v spoločnosti došlo aspoň k nejakému zdokonaleniu.

Zámerom zlepšovania procesov je aktívne zapojiť čo najviac pracovníkov do riešenia problémov, odstraňovania plytvaní vo firme.

Kaizen je nástroj znižovania nákladov v podniku. Celková úroveň nákladov v podniku ovplyvňuje finančnú situáciu v zmysle dvoch prístupov, a to hospodárnosti a efektívnosti. Prejavuje sa to v úspore nákladov a účinnosti využívania výrobných faktorov v zmysle maximalizácie objemu produkcie a efektívnosti vo forme maximalizácie zisku. Obidve zložky priamo zasahujú do oblasti manažmentu nákladov.

Kaizen je každodenná činnosť, ktorej účel presahuje jednoduché zvyšovanie produktivity. Je tiež procesom, ktorý keď sa vykoná správne, humanizuje pracovné prostredia, zníži nadmernú ťažkú prácu („muri“), a učí ľudí, ako uskutočňovať pokusy na ich práci s použitím vedeckej metódy a ako sa naučiť rozoznať a odstrániť plytvanie v podnikových procesoch.

Ak má byť kaizen čo najúčinnejší, musí pracovať súčasne s tromi princípmi:

1. Uvažovanie o procese aj o výsledkoch (nielen o výsledkoch), takže sú zachytené postupy vedúce k dosiahnutiu výsledku;
2. Celostné uvažovanie o celom procese a nie len o momentálnom pohľade, v záujme predísť vytváraniu nedostatkov v iných častiach procesu;
3. Učenie – nie kritické, nie hľadajúce vinníka (pretože obviňovanie je plytvanie), skôr analytické, umožňujúce znovuoveriť domnienky, ktoré sa ukazujú vo výsledku aktuálneho procesu.

Na Kaizen procese sa môžu zúčastniť ľudia na všetkých úrovniach, od výkonného riaditeľa až po externých spolupracovníkov. Môže ho uskutočniť jednotlivec, porada, malá alebo veľká skupina. Vo firme Toyota je to obvykle lokálne zlepšenie na konkrétnom pracovisku alebo oblasti a zahŕňa malú skupinu ľudí, ktorí si zlepšia svoje vlastné pracovné prostredie a produktivitu. Tejto skupine pomáha poradca previesť ju cez Kaizen proces, niekedy je to jeho kľúčová rola. [1]

Na elimináciu chýb sa využíva:

• Jidohka
• Poka Yoke
• Kvalita pri zdroji – zastavenie linky pri chybe a okamžité opatrenia
• Signalizácia – Andon

Nástroje zlepšovania kvality

Kým Kaizen obvykle prináša malé zlepšenia, kultúra nepretržitého zlepšovania prináša veľké výsledky v celkovom zvyšovaní produktivity.

Nástroje zlepšovania kvality:

• Demingov kruh
• SPC (štatistické nástroje riadenia kvality)
• Benchmarking
• Brainstorming [4]

Demingov kruh

Demingov kruh (PDC(S)A cyklus) Je to univerzálny model na zlepšovanie kvality, ktorý sa dá vnímať ako nikdy nekončiaci proces, bez začiatku a bez konca:

• P – plan – plánovacia fáza: detailná analýza situácie na základe špecifických údajov, vypracovanie plánu a stanovenie skúšobných bodov.
• D- do – vykonanie plánovacej fázy: príslušných pracovníkov oboznámiť s plánom, realizovať plánované zlepšenia.
• C – check – kontrola: zachytenie a sprostredkovanie údajov, ktoré sú základom pre skúšku a vykonanie skúšky, zistiť, či bol vykonaný cieľ plánovanej úlohy.
• A – action – fáza akcie: zaviesť a štandardizovať výsledok, prípadne rozhodnúť o opakovaní fáz, aby nastal súlad medzi procesmi „má byť – je“ [6]

SPC – štatistické nástroje riadenia kvality

SPC (štatistické nástroje riadenia kvality) (napr. Paretov princíp a Lorentzova krivka, Histogram početnosti a frekvenčné krivky rozdelení, Regulačné diagramy.

Benchmarking

Benchmarking je nástroj strategického managementu, se kterým poprvé přišla firma Xerox Corporation na začiatku 80. rokov 20. storočia.

Ide o nepretržitý a systematický proces porovnávania a merania produktov, procesov a metód vlastnej organizácie s tými, ktorý boli uznaní ako vhodní pre toto meranie, za účelom definovať ciele zlepšovania vlastných aktivít)

Brainstorming

Brainstorming jekreatívna metóda riešenia problémov založená na skupinovom riešení, ktorá má uľahčiť generovanie kreatívnej stratégie.

Na to, aby bolo možné tento princíp úspešne realizovať, treba pamätať na to, že každá aktivita je vnímaná ako proces a môže byť zlepšovaná a top – manažment musí byť príkladom a aj tak konať, nestačí len prevziať zodpovednosť. Podľa Deminga je produkčný proces základom organizácie. Všetky snahy sa majú orientovať na prekonanie očakávaní zákazníkov a pri tom je nevyhnutná vzájomná spolupráca tímov.

Filozofia sa líši od zlepšovacích programov „prikáž a ovládaj“ typických pre stredné roky dvadsiateho storočia. Metodológia Kaizen zahŕňa uskutočňovanie zmien a sledovanie výsledkov, až potom úpravu procesu. Vopred naplánované projekty veľkého rozsahu sú nahradené menšími pokusmi, ktoré môžu byť adaptované hneď ako sa navrhnú.

Celý procesný prístup tejto metodiky vychádza z PDCA cyklu (plánuj, urob, skontroluj, uskutočni). Všetky aktivity, ktoré prístup Kaizen používa k odstráneniu plytvania, musia byť integrované v PDCA cykle. Zároveň všetky aktivity musia smerovať k neustálemu zlepšovaniu. Celková efektívnosť tohto prístupu sa prejavuje v zvyšovaní produktivity práce, v odstraňovaní plytvania, vo zvyšovaní výkonnosti pracovníkov a v konečnom dôsledku vo vytváraní pridanej hodnoty. [3]

Ako odstrániť prebytky, straty, nerovnomernosť

Filozofia Kaizen je založená na využívaní mnohých nástrojov, ktoré vedú k znižovaniu plytvania. Základným nástrojom prístupu Kaizen je tzv. „Five S“ (5S)“. 5S je kontrolný zoznam dobrého hospodárenia za účelom dosiahnutia väčšieho poriadku, efektivity a disciplíny na pracovisku. Je odvodený od japonských slov seiri, seiton, seiso, seiketsu a shituke prekladané ako roztriediť, zrovnať, vyčistiť, systematizovať a štandardizovať.

• SEIRI (Separácia) – Cieľom je oddeliť potrebné veci od nepotrebných.
• SEITON (Systematizácia) – Zmyslom je dať veci, náradie na miesto, kde je najviac využívane.
• SEISO (Čistenie) – Ide o udržovanie pracoviska a jeho okolia, ktoré by malo byť stále udržiavané, aby sa efektívnejšie vykonávala práca.
• SEIKETSU (Štandardizovanie) – Neustále zlepšovanie a štandardizovanie organizácie práce. (aby sa práca vykonávala jednoduchšie a kvalitnejšie)
• SHITSUKE (Disciplína) – Každý člen tímu musí byť zapojený do práce pre udržanie maximálnej možnej účinnosti a efektivity procesov. [4]

Každé plánované zlepšenie je potrebné skontrolovať otázkami “prečo?” na hore uvedených piatich úrovniach, aby bola zaručený prínos daného zlepšenia. Vytvorí sa tak opodstatnenie zavedenia zmien.

Muri, Muda, Mura

Prostredníctvom (5 S) vieme odstrániť „Three M – (3M)“ t. j. muda, mura a muri. Cieľom tejto metódy je odstrániť nedostatky, ktoré japonskí manažéri označujú ako „3MU“. Je to interpretácia troch japonských slov, ktoré symbolizujú tie činnosti, ktorých sa musí podnik bezpodmienečne zbaviť, ak chce, aby sa pri riešení jeho problému dosiahlo rozumnejšie riešenie a vyššia účinnosť. Ich význam je nasledovný („3MU“):

• MURI – prebytky, preťaženia
• MUDA – straty, plytvania
• MURA – nerovnomernosť, odchýlky

Plytvaním v podniku možno rozumieť nadvýrobu, chyby výrobkov, prestoje a čakania, nadbytočné zásoby, nadbytočnú prácu, nadbytočné pohyby vo výrobnom procese, nadbytočnú prepravu apod. Vzájomná synergia nástrojov Kaizen a procesov riadenia je sprístupnená tzv. domom Kaizen.

Gemba Kaizen alebo Dom Kaizen vyjadruje základnú filozofiu tohto prístupu, kde v špici pyramídy sa nachádzajú procesy pre dosiahnutie efektívnosti a účinnosti riadenia a v dome sú metodiky a postupy ako efektívnosť a účinnosť riadenia zabezpečiť. Tento Dom Kaizen v plnej miere vyjadruje celú stratégiu prístupu Kaizen. [3]

Praktická aplikácia Kaizen v konkrétnom podniku

Cieľom výskumu bolo zefektívnenie procesu údržba vo firme prostredníctvom aplikácie Kaizen.

1. krok

Analyzovali sme príčiny neefektívnosti tohto procesu, ktoré sa prejavili vo vysokých nákladoch na údržbu.

Problém	Príčina	Nápravné opatrenie
Náklady na opravy	Vysoká poruchovosť prvkov	Zmena systému údržby
Náklady na náhradné diely	Vysoká cena	Nový dodávateľ pre náhradné diely
Náklady na energiu	Vysoká spotreba energie	Náhrada alternatívnym zdrojom, šetrenie
Náklady na údržbu	Nedostatočná preventívna údržbaZlá organizácia práce	Zavedenie systému preventívnej údržby
Náklady na mzdy	Vysoké prestoje, nevyužívanie efektívneho časového fondu	Koordinácia činností, oceňovanie podľa výkonov

Tab. 1: Definovanie príčin vysokých nákladov na údržbu

Na základe vykonaných analýz sme zistili odchýlky, ktorých dôsledkom boli nasledovné skutočnosti:

1. Nízke využitie pracovného disponibilného času pracovníkov údržby.
2. Vysoký podiel výkonov korektívnej údržby v oblasti strojnej údržby – odstraňovanie porúch.
3. Nedostatok pracovníkov na výkon preventívnej údržby.
4. Neplnenie plánu preventívnej údržby.
5. Technické nedostatky na zariadeniach pri výkone preventívnej údržby.
6. Nedostatočná koordinácia prác pri výkone údržby.
7. Nemožnosť upravovať termíny preventívnej údržby počas roka v systéme z dôvodu objektívnych príčin.

Tieto základné nedostatky nás viedli k tomu, aby sme navrhli systém nápravných opatrení a kvantifikovali cieľové hodnoty, ktoré sa po zavedení Kaizen majú dosiahnuť.

2. krok

Stanovili sme cieľové hodnoty, ktoré chceme dosiahnuť, a porovnali sme to s hodnotami súčasnými a hodnotami, ktoré sme dosiahli po zavedení Kaizen aktivít.

Indikátor	Súčasná hodnota2006	Cieľová hodnota 2007	Zlepšenie	Dosiahnutá hodnota 2008	Zlepšenie
Náklady na náhradné diely	2 350	1 500	36 %	1 560	34 %
Náklady na energiu	1 120	500	55 %	700	38 %
Náklady na údržbu	1 560	1 320	15 %	1 450	7 %
Náklady na mzdy	1 532	980	36 %	1 002	35 %
Náklady na opravy	5 260	2 500	52 %	3 600	31 %

Tab. 2: Cieľové a dosiahnuté hodnoty pre aplikáciu Kaizen

Vzhľadom na cieľové hodnoty sme navrhli ďalšie nápravné opatrenia:

1. Zefektívnenie procesu evidencie neprítomnosti pracovníkov údržby na pracovisku pravidelnou kontrolou dochádzky.
2. Zabezpečenie koordinácie údržby pracovnou pozíciou – koordinátor údržby.
3. Operatívne rozdeľovanie pracovníkov údržby na výkon preventívnej údržby.
4. Upravovanie termínov preventívnej údržby v systéme z dôvodu objektívnych príčin.
5. Úprava pracovného prostredia v oddelení údržba, t. j. usporiadanie činností, materiálu, pracovných prostriedkov.
6. Zavedenie odmeňovania pracovníkov na základe výkonov za účelom zníženia prestojov na pracovisku.
7. Zmena dodávateľa náhradných dielov.

Po vykonaní a prevedení nápravných opatrení v podniku sme sledovali zlepšenia po roku prevádzky procesu údržba.

3. krok

porovnali sme cieľové hodnoty s hodnotami dosiahnutými po zavedení opatrení Kaizen. Spätne sme sledovali zlepšenia aj k hodnotám nameraným pred zavedením opatrení. Hodnoty pred zavedením Kaizen predstavujú súčasnú hodnotu nákladov z roku 2006, cieľové hodnoty sme stanovili pre obdobie roku 2007, proces sme sledovali až do roku 2008, kedy boli uskutočnené všetky nápravné opatrenia. Na základe graficky vyjadrených prínosov môžeme konštatovať zlepšenia oproti pôvodnému stavu. Avšak aj zavedením opatrení sa nám nepodarilo dosiahnuť úroveň cieľových hodnôt pre jednotlivé kategórie nákladov v procese údržba. Celkové zlepšenie nastalo, ale pri sumarizácii percentuálneho zlepšenia sa nám nepodarilo naplniť 49 % zníženie nákladov pre jednotlivé kategórie.

Aj napriek tomu, že cieľové hodnoty neboli dosiahnuté, zaznamenali sme v procese údržba tieto zlepšenia:

1. Špecifikácia udalosti na konkrétnom technickom mieste.
2. Kapacitné plánovanie na údržbe podľa technického miesta.
3. Sledovanie dostupnosti materiálov v skladoch.
4. Sledovanie kapacity pracovísk údržby.
5. Presné vyčíslenie nákladov na údržbu.
6. Presné sledovanie plnenia ročného plánu preventívnej údržby.
7. Sledovanie podielu preventívnej a korektívnej údržby.
8. Sledovanie efektívneho časového fondu pracovníkov údržba.
9. Odmeňovanie pracovníkov na základe výkonov.

Celkové ekonomické zhodnotenie môžeme uviesť v podobe redukcie nákladov systému Kaizen. Výsledky v podobe zníženia nákladov na proces údržby predstavovali hodnotu 3 510 € , čo predstavuje úsporu finančných zdrojov pre podnik.

Závery analýzy a nápad

Nápad: Prečo je Kaizen vhodný nástroj na identifikáciu problémov vo firme?

Massaki Imai povedal, že Kaizen je kľúč k japonskému ekonomickému úspechu. Využívanie Kaizen naozaj prináša zlepšenia pre firmy najmä v oblasti zvyšovania kvality, zvyšovania produktivity, znižovania zásob, skracovania výrobnej linky, skracovania prestojov, skracovania doby výroby. Ak by sa filozofia Kaizen začala vo väčšej miere implementovať do podmienok výrobných podnikov, mohlo by to priniesť zlepšenie v riadení procesov a viesť k znižovaniu nákladov na tieto procesy. Kaizen je systém, ktorý by mal zabrániť stratám, ktoré výrazne znižujú pridanú hodnotu a viesť k dokonalej výrobe, napr. JIT (just-in-time). Ak by sme chceli výsledky Kaizen prezentovať z hľadiska podnikových konceptov, orientácia Kaizen by bola nasledovná:

Toyota

Najlepším príkladom uvádzanie metódy Kaizen do praxe je japonská spoločnosť Toyota. Spoločnosť Toyota má najsymetrickejšie a najsilnejšie riadenie nákladov. Výrobný systém Toyota, v ktorom pracovníci desaťročia systematicky a nekompromisne odstraňujú všetky neproduktívne činnosti, je vzorom produktivity nielen pre automobilový priemysel.

V spoločnosti Toyota sa začal Kaizen využívať po 2 svetovej vojne na opätovný rozvoj spoločnosti. Kaizen sa prejavuje v Toyote hlavne v systéme učenia sa, vzájomného odovzdávania informácií, znalostí a skúseností formou znalostného manažmentu, prekonávania paradigiem, rešpektu a úcte k ľuďom, tímovej spolupráca, zmyslu pre detail, doťahovaní vecí do konca a hľadania prelomových riešení. Toyota Production System (TPS) (Vznikol na základe metódy Kaizen v spoločnosti Toyota a podstata bola v znížení nákladov a zlepšení kvality využívaním Kruhov kvality) V toyote sa zefektívnil prístup zamestnancov, tým, že časť platu mali fixnú a časť sa odvíjala od výšky produkcie. TPS sa rozvíja už 70 rokov, je to filozofia, ktorá je postavená na fungujúcich a platných princípoch. Z TPS vychádza množstvo novších konceptov, lebo neexistuje žiadna iná cesta, ako sa môže podnik rozvíjať.

Počas vývoja metódy Kaizen sa Toyota stretla aj s krízou práce a bolo potrebné upraviť podmienky práce na lákavejšie, aby oslovili mladých ľudí, (aj dievčatá), preto upravili a zracionalizovali výrobu a RLZ.

Spoločnosť Toyota sa rozhodla po úspechu metódy Kaizen v ich spoločnosti podporiť implementáciu v Európe a Amerike. Tu sa ale Kaizen stretol z nepochopením, lebo hlavne v amerických spoločnostiach, len zdvihli nároky na zamestnancov ale neprispôsobili podmienky na rozvoj. V súčasnosti sa ale podmienky zmenili a Kaizen sa stáva čoraz atraktívnejší aj pre Európu a Ameriku.

Neustále zlepšovanie Toyota za 25 rokov zvýšila produktivitu o 7 krát zatiaľ čo americké automobilky len 3,5 krát. Čas od zahájenia výroby k odstráneniu problémov a dosiahnutiu štandardného, plánovaného výkonu linky sa vo firme Toyota meria v dňoch, v konkurenčných podnikoch v týždňoch a mesiacoch. Produktivita konštruktérov a vývojárov je v Toyote 4x vyššia ako v amerických a európskych firmách. V amerických rebríčkoch kvality a spoľahlivosti sa Toyota pravidelne umiestňuje na prvých miestach. Ak je priemer v americkom priemysle 120 problémov na 100 predaných automobilov, tak Toyota dosahuje najnižšiu hodnotu – 101.

Tlak na znižovanie nákladov, TPS je súbor systematizovaných spôsobov, tieto aktivity sa začínajú už vo fáze návrhu výrobku, kde sa určia referenčné náklady a čas. Potom v dielenskej fáze sa musia tieto časy a náklady dodržať a neustále sa pracuje na ich vylepšení. Pochopili, že predvýrobné etapy sa podieľajú na nákladoch na výrobok 5-10%, ale ich vplyv na náklady je 70-80%. V tomto kontexte sa zdá byť dosť nelogické hľadať potenciál znižovania nákladov iba vo výrobe, ktorej náklady sú už predurčené

Praktické skúsenosti Základom úspechu spoločnosti Toyota, nie sú iba jednotlivé prvky výrobného konceptu ale je to hlavne spôsob práce so znalosťami – pracovníci vo vývoji a vo výrobe neustále hľadajú riešenie problémov, experimentujú, vyhodnocujú úspešné i neúspešné riešenia, ale predovšetkým sa učia, rozširujú znalostný kapitál firmy pomocou znalostných manažérov. [7] [8]

Záver

Každý podnik, ktorý orientujú svoju stratégiu na inovácie. Inovácie majú rozmanitý a diametrálne rozličný charakter. Inovovať možno procesy, výrobky, pracovné podmienky, systémy organizácie práce, technológie a výrobné postupy, avšak všetko musí viesť k neustálemu zlepšovaniu.

Filozofia Kaizen je vo vzťahu k inováciám ústretová, ale zároveň sa v niektorých sférach hodnotenia rozchádza s procesom inovovania.

V podnikovej praxi je na identifikáciu a analyzovanie problémov vhodná a dobre použiteľná metóda Kaizen. V podnikoch, ktoré riešia problémy s nízkou produkciou, nesystémovým riadením sa v súčasnosti začína aplikovať metóda Kaizen aj v slovenských podnikoch, Kaizen zdokonaľuje a zlepšuje prácu a pridáva hodnotu. Kaizen je nástrojom moderného riadenia a je ho potrebné využívať, pretože pomáha odhaľovať nedostatky v jednotlivých fázach podnikových procesov.

Príklad uplatnenie metódy Kaizen v praxi na Slovensku a v Čechách je hlavne firma Škoda Auto. Vo firme Škoda Auto inicioval člen predstavenstva tzv. kaskádové workshopy (kaskádový workshop je 5 dňová séria workshopov s tímom 10-15 ľudí priamo na linke, ktorá začína v pondelok analýzou plytvania a končí v piatok prezentáciou zavedených riešení a úspor), ktoré sme viedli niekoľko mesiacov. Prínosy z jedného workshopu sa pohybovali medzi 4-6 mil. Kč, takže tento postup sa osvedčil. [8]

[1] http://sk.wikipedia.org/wiki/Kaizen

[2] http://www.ipaslovakia.sk/Default.aspx?id=23&sub_id=0

[3] http://www.ezisk.sk/822/KAIZEN–UCINNY-SPOSOB-ZNIZOVANIA-NAKLADOV-V-PODNIKU_14917.aspx

[4] http://manazment-kvality.sk/kaizen/

[5] http://www.czkaizen.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=12:kontinualni-zlepovani&catid=1:uvodni-strana

[6] http://www.antiskola.eu/referaty/printer.php?id=25877

[7] http://www.e.okayama-u.ac.jp/~kshimizu/downloads/iir.pdf

[8]http://www.autopriemysel.sk/index.php?option=com_content&task=view&id=159&Itemid=116